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Dr.
Joseph M. Juran
El doctor juran es uno de los padres fundadores del control estadístico de calidad trabajó para el Dr. Walter A. Shewhart en los laboratorios Bell de AT&T y desde entonces se ha mantenido en la vanguardia del mejoramiento de calidad. Fue invitado a dar pláticas a los líderes de la industria japonesa cuando iniciaron su transformación industrial a principios de los años 1950. Es coautor (con Frank M. Gryna) de Quality Control Handbook, una referencia obligada para los métodos y el mejoramiento de calidad desde su publicación original en 1957.
El Dr. Juran se enfoca menos en los métodos estadísticos que el Dr. Deming. La filosofía de juran se basa en la organización del cambio y en la implementación de mejoras que él llama la “penetración administrativa”. La secuencia de la penetración es en realidad un proceso estructurado para la solución de problemas. El Dr. Juran tiene la firme convicción de que se requiere la acción de la administración para mejorar la calidad. Comparte con el Dr. Deming el punto de vista de que la mayoría de las oportunidades (80%) para mejorar la calidad sólo pueden ser tratadas por la administración y que una proporción relativamente pequeña de estas oportunidades (20%) pueden abordarse en el nivel de la fuerza de trabajo.
Dr. Edwards Deming
Una de las razones por las que los fabricantes japoneses exhibieran una gran capacidad en el control estadístico y el mejoramiento de la calidad durante los años 1970 y 1980 es el trabajo del doctor W. Edwards Deming. Durante la segunda guerra mundial, el Dr. Deming trabajó para el departamento de guerra y la oficina del censo después de la guerra, se hizo consultor de las industrias japonesas y convenció a sus ejecutivos del poder de los métodos estadísticos y la importancia de la calidad como arma competitiva. Este compromiso con los métodos estadísticos y su aplicación ha sido un elemento clave en la expansión de la industria y la economía de Japón. La unión japonesa de científicos ingenieros instituyo el premio Deming para el mejoramiento de la calidad en su honor. Hasta su muerte en 1994, el Dr. Deming fue un activo consultor y conferencista; fue una fuerza de inspiración para el mejoramiento de calidad en Estados Unidos y en todo el mundo. Era su firme convicción que la responsabilidad de la calidad requieren la acción de la administración, y que muy pocas oportunidades se encuentran en el nivel de la fuerza de trabajo o de los operadores. El Dr. Deming fue un severo crítico de muchas prácticas administrativas estadounidenses.
La filosofía del Dr. Deming es un importante marco para implementar el mejoramiento de la calidad y productividad. Se presenta ahora una breve enunciación y discusión de los 14 puntos del Dr. Deming:
1.- crear la constancia en los propósitos enfocados en el mejoramiento de productos y servicios. Intentar constantemente mejorar el diseño y el desempeño del producto. La inversión en investigación, desarrollo e innovación tendrá una retribución en el largo plazo para la organización.
2.- Adoptar la nueva filosofía de rechazar la mano de obra deficiente, los productos defectuosos o los malos servicios. Cuesta lo mismo producir una unidad defectuosa que producir una buena (y muchas veces mas). El costo para manejar los desechos, el reprocesamiento y otras perdidas creadas por unidades defectuosas representa una enorme sangría de los recursos de una compañía.
3.- no confiar en la inspección en masa para “controlar” la calidad. Lo único que puede hacer la inspección es descartar las unidades defectuosas, y en este punto es demasiado tarde por que se ha pagado ya por producirlas. La inspección ocurre típicamente demasiado tarde en el proceso, es costosa y con frecuencia es ineficaz. La calidad resulta de la prevención de unidades defectuosas a través del mejoramiento del proceso, no de la inspección.
4.- no hacer contratos con proveedores atendiendo únicamente al precio, si no considerando también la calidad. El precio solo es una medida significativa del producto del proveedor si se considera en relación con una medida de la calidad. En otras palabras, debe considerarse el costo total del artículo, no solo el precio de compra. Cuando se considera la calidad muchas veces quien presenta la cotización mas baja no es el proveedor con el costo mas bajo. Deberá darse preferencia a los proveedores que emplean métodos de mejoramiento de calidad modernos en sus negocios y que puedan demostrar el control y la capacidad del proceso.
5.- enfocarse en el mejoramiento continuo. Intentar mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Comprometer a la fuerza de trabajo en estas actividades y hacer uso de métodos estadísticos, en particular las herramientas para resolver problemas basados en la estadística.
6.- poner en práctica métodos de capacitación modernos e invertir en la capacitación de todos los empleados. Todos deberán recibir capacitación en los aspectos técnicos de su trabajo, así como en los métodos modernos para mejorar la calidad y la productividad. La capacitación deberá estimular a todos los empleados a poner en practica estos métodos cotidianamente.
7.- Poner en practica métodos de supervisión modernos.
La supervisión no deberá. Consistir meramente en la vigilancia pasiva de los trabajadores, si no que deberá enfocarse en ayudar a los empleados a mejorar el sistema en el que trabajan. La meta numero uno de la supervisión deberá ser mejor el sistema de trabajo y el producto.
8.- sacudir el miedo. Muchos trabajadores tienen miedo de hacer preguntas, reportar problemas o señalar condiciones que son barreras para la calidad y la producción efectiva. En muchas organizaciones las perdidas económicas asociadas con el miedo son cuantiosas; solo la administración puede eliminar el miedo.
9.- derribar la barrera entre las áreas funcionales del negocio. El trabajo en equipo entre las diferentes unidades de una organización es esencial para que tenga lugar el mejoramiento efectivo de la calidad y la productividad.
10.- Eliminar objetivos lemas y metas numéricas para la fuerza del trabajo. Un objetivo como cero defectos es inútil sin un plan para alcanzar este objetivo. De hecho, estos lemas y programas suelen ser contraproducentes. Trabajar para mejorar el sistema y proporcionar información para ello.
11.- eliminar las cuotas y estándares de trabajo numéricos. Históricamente, estos estándares se han fijado sin tomar en consideración la calidad. Los estándares de trabajo con frecuencia son síntomas de la incapacidad de la administración para entender el proceso laboral y para proporcionar un sistema de administración efectivo enfocado en el mejoramiento de este proceso.
12.- Eliminar las barreras que desalientan a los empleados a realizar sus trabajos. La administración debe escuchar sugerencias, comentarios y quejas de los empleados. La persona que esta haciendo un trabajo lo conocen mejor que nadie y con frecuencia tiene ideas valiosas acerca de como conseguir que el proceso opere con mayor efectividad. La fuerza de trabajo es un actor importante del negocio, no solo el antagonista en la negociación del contrato colectivo.
13.- Invitar un programa progresivo de capacitación y educación para todos los empleados. Educación en técnicas estadísticas simples y poderosas deberán ser obligatorias para todos los empleados. Usar la herramienta básica para la solución del problema del SPC, en particular la carta de control deberá generalizarse en todo el negocio. Cuando estas cartas se generalizan y cuando los empleados se entienden sus usos, es más probable que ellos busquen las causas de la calidad pobre y que identifiquen mejoras del proceso. La educación es una manera de hacer que todos son socios en el mejoramiento de la calidad.
14.- Crea una estructura en la alta gerencia que propugne con decisión por los 13 primeros puntos.
https://www.youtube.com/watch?v=cK4_lZEz7YI
El doctor juran es uno de los padres fundadores del control estadístico de calidad trabajó para el Dr. Walter A. Shewhart en los laboratorios Bell de AT&T y desde entonces se ha mantenido en la vanguardia del mejoramiento de calidad. Fue invitado a dar pláticas a los líderes de la industria japonesa cuando iniciaron su transformación industrial a principios de los años 1950. Es coautor (con Frank M. Gryna) de Quality Control Handbook, una referencia obligada para los métodos y el mejoramiento de calidad desde su publicación original en 1957.
El Dr. Juran se enfoca menos en los métodos estadísticos que el Dr. Deming. La filosofía de juran se basa en la organización del cambio y en la implementación de mejoras que él llama la “penetración administrativa”. La secuencia de la penetración es en realidad un proceso estructurado para la solución de problemas. El Dr. Juran tiene la firme convicción de que se requiere la acción de la administración para mejorar la calidad. Comparte con el Dr. Deming el punto de vista de que la mayoría de las oportunidades (80%) para mejorar la calidad sólo pueden ser tratadas por la administración y que una proporción relativamente pequeña de estas oportunidades (20%) pueden abordarse en el nivel de la fuerza de trabajo.
Dr. Edwards Deming
Una de las razones por las que los fabricantes japoneses exhibieran una gran capacidad en el control estadístico y el mejoramiento de la calidad durante los años 1970 y 1980 es el trabajo del doctor W. Edwards Deming. Durante la segunda guerra mundial, el Dr. Deming trabajó para el departamento de guerra y la oficina del censo después de la guerra, se hizo consultor de las industrias japonesas y convenció a sus ejecutivos del poder de los métodos estadísticos y la importancia de la calidad como arma competitiva. Este compromiso con los métodos estadísticos y su aplicación ha sido un elemento clave en la expansión de la industria y la economía de Japón. La unión japonesa de científicos ingenieros instituyo el premio Deming para el mejoramiento de la calidad en su honor. Hasta su muerte en 1994, el Dr. Deming fue un activo consultor y conferencista; fue una fuerza de inspiración para el mejoramiento de calidad en Estados Unidos y en todo el mundo. Era su firme convicción que la responsabilidad de la calidad requieren la acción de la administración, y que muy pocas oportunidades se encuentran en el nivel de la fuerza de trabajo o de los operadores. El Dr. Deming fue un severo crítico de muchas prácticas administrativas estadounidenses.
La filosofía del Dr. Deming es un importante marco para implementar el mejoramiento de la calidad y productividad. Se presenta ahora una breve enunciación y discusión de los 14 puntos del Dr. Deming:
1.- crear la constancia en los propósitos enfocados en el mejoramiento de productos y servicios. Intentar constantemente mejorar el diseño y el desempeño del producto. La inversión en investigación, desarrollo e innovación tendrá una retribución en el largo plazo para la organización.
2.- Adoptar la nueva filosofía de rechazar la mano de obra deficiente, los productos defectuosos o los malos servicios. Cuesta lo mismo producir una unidad defectuosa que producir una buena (y muchas veces mas). El costo para manejar los desechos, el reprocesamiento y otras perdidas creadas por unidades defectuosas representa una enorme sangría de los recursos de una compañía.
3.- no confiar en la inspección en masa para “controlar” la calidad. Lo único que puede hacer la inspección es descartar las unidades defectuosas, y en este punto es demasiado tarde por que se ha pagado ya por producirlas. La inspección ocurre típicamente demasiado tarde en el proceso, es costosa y con frecuencia es ineficaz. La calidad resulta de la prevención de unidades defectuosas a través del mejoramiento del proceso, no de la inspección.
4.- no hacer contratos con proveedores atendiendo únicamente al precio, si no considerando también la calidad. El precio solo es una medida significativa del producto del proveedor si se considera en relación con una medida de la calidad. En otras palabras, debe considerarse el costo total del artículo, no solo el precio de compra. Cuando se considera la calidad muchas veces quien presenta la cotización mas baja no es el proveedor con el costo mas bajo. Deberá darse preferencia a los proveedores que emplean métodos de mejoramiento de calidad modernos en sus negocios y que puedan demostrar el control y la capacidad del proceso.
5.- enfocarse en el mejoramiento continuo. Intentar mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Comprometer a la fuerza de trabajo en estas actividades y hacer uso de métodos estadísticos, en particular las herramientas para resolver problemas basados en la estadística.
6.- poner en práctica métodos de capacitación modernos e invertir en la capacitación de todos los empleados. Todos deberán recibir capacitación en los aspectos técnicos de su trabajo, así como en los métodos modernos para mejorar la calidad y la productividad. La capacitación deberá estimular a todos los empleados a poner en practica estos métodos cotidianamente.
7.- Poner en practica métodos de supervisión modernos.
La supervisión no deberá. Consistir meramente en la vigilancia pasiva de los trabajadores, si no que deberá enfocarse en ayudar a los empleados a mejorar el sistema en el que trabajan. La meta numero uno de la supervisión deberá ser mejor el sistema de trabajo y el producto.
8.- sacudir el miedo. Muchos trabajadores tienen miedo de hacer preguntas, reportar problemas o señalar condiciones que son barreras para la calidad y la producción efectiva. En muchas organizaciones las perdidas económicas asociadas con el miedo son cuantiosas; solo la administración puede eliminar el miedo.
9.- derribar la barrera entre las áreas funcionales del negocio. El trabajo en equipo entre las diferentes unidades de una organización es esencial para que tenga lugar el mejoramiento efectivo de la calidad y la productividad.
10.- Eliminar objetivos lemas y metas numéricas para la fuerza del trabajo. Un objetivo como cero defectos es inútil sin un plan para alcanzar este objetivo. De hecho, estos lemas y programas suelen ser contraproducentes. Trabajar para mejorar el sistema y proporcionar información para ello.
11.- eliminar las cuotas y estándares de trabajo numéricos. Históricamente, estos estándares se han fijado sin tomar en consideración la calidad. Los estándares de trabajo con frecuencia son síntomas de la incapacidad de la administración para entender el proceso laboral y para proporcionar un sistema de administración efectivo enfocado en el mejoramiento de este proceso.
12.- Eliminar las barreras que desalientan a los empleados a realizar sus trabajos. La administración debe escuchar sugerencias, comentarios y quejas de los empleados. La persona que esta haciendo un trabajo lo conocen mejor que nadie y con frecuencia tiene ideas valiosas acerca de como conseguir que el proceso opere con mayor efectividad. La fuerza de trabajo es un actor importante del negocio, no solo el antagonista en la negociación del contrato colectivo.
13.- Invitar un programa progresivo de capacitación y educación para todos los empleados. Educación en técnicas estadísticas simples y poderosas deberán ser obligatorias para todos los empleados. Usar la herramienta básica para la solución del problema del SPC, en particular la carta de control deberá generalizarse en todo el negocio. Cuando estas cartas se generalizan y cuando los empleados se entienden sus usos, es más probable que ellos busquen las causas de la calidad pobre y que identifiquen mejoras del proceso. La educación es una manera de hacer que todos son socios en el mejoramiento de la calidad.
14.- Crea una estructura en la alta gerencia que propugne con decisión por los 13 primeros puntos.
https://www.youtube.com/watch?v=cK4_lZEz7YI